圖為龍湖重慶時(shí)代天街

01 資本游戲

2020年上半年，龍湖的平均借貸成本只有4.5%，平均貸款年限增長(zhǎng)至6.45年。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，這是長(zhǎng)期投資商業(yè)地產(chǎn)為龍湖帶來(lái)的結(jié)果。

龍湖開(kāi)始做商業(yè)來(lái)自于一個(gè)"偶然的機(jī)會(huì)"。1993年龍湖在重慶創(chuàng)立，專注于住宅開(kāi)發(fā)；2000年，龍湖成立了專門的商業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始嘗試自持商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理。后來(lái)龍湖碰到一塊商業(yè)用地，這塊土地位于江北的新區(qū)域，周邊發(fā)展不好。出于戰(zhàn)略直覺(jué)，吳亞軍直接拍板拿下這個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，開(kāi)始建設(shè)一個(gè)新產(chǎn)品：重慶北城天街。

當(dāng)時(shí)重慶的很多同行都認(rèn)為龍湖會(huì)被這個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目拖累。因?yàn)橐匀f(wàn)科為代表的企業(yè)在帶頭"做減法"，舍棄商業(yè)地產(chǎn)等開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、占用大量資金的業(yè)務(wù)，避免企業(yè)發(fā)展速度被帶慢。

為了做好北城天街，龍湖找了最好的設(shè)計(jì)公司合作，把商場(chǎng)最好的位置讓給了華聯(lián)百貨和遠(yuǎn)東百貨。

最后，得益于行業(yè)大環(huán)境和龍湖的運(yùn)營(yíng)，北城天街項(xiàng)目獲得成功，現(xiàn)在已經(jīng)成為重慶地標(biāo)之一，龍湖也借此培養(yǎng)了對(duì)進(jìn)入新區(qū)域和商業(yè)地產(chǎn)的嗅覺(jué)，這兩個(gè)特點(diǎn)成為日后龍湖操盤時(shí)最鮮明的特質(zhì)。

但在2000年到2016年期間，同樣的錢投資住宅開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中顯然能獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)，這也是龍湖的戰(zhàn)略選擇一直被質(zhì)疑的地方。期間有兩個(gè)時(shí)間段，龍湖看上去確實(shí)"掉隊(duì)"了。

邵明曉說(shuō)，商業(yè)模式 沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，但對(duì)于龍湖"做好選擇，要優(yōu)于抓住機(jī)會(huì)"，這是龍湖的戰(zhàn)略原則，在住宅開(kāi)發(fā)加杠桿和三四線或許有更多的錢可以賺，但那不是龍湖的選擇。"你單純做住宅開(kāi)發(fā)沖規(guī)模是一條路，增加業(yè)態(tài)，增加一個(gè)賽道是另一條路。"

為了避免"誘惑"和搖擺，龍湖給商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)置了"軍規(guī)"，每年平均以銷售回款的10%為上限投入到商業(yè)地產(chǎn)版塊。同時(shí)為了保證增長(zhǎng)，龍湖給商業(yè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)目標(biāo)是每年保證30%的增長(zhǎng)，整體投資回報(bào)率保持在6%以上。

這三個(gè)數(shù)據(jù)成為龍湖商業(yè)發(fā)展的指示燈，讓龍湖在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)上展現(xiàn)了非常難得的戰(zhàn)略定力。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)也改變了龍湖的氣質(zhì)和戰(zhàn)略模式，讓它脫離了高杠桿、高周轉(zhuǎn)的純住宅開(kāi)發(fā)路徑。同時(shí)還為公司提供了可以覆蓋融資利息的穩(wěn)定現(xiàn)金流，從而在民營(yíng)企業(yè)中獲得超低融資成本，并能夠每年帶來(lái)穩(wěn)定利潤(rùn)，也因此得到境外評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和投資者的好感。

"這么多年我們一直堅(jiān)持，在工、農(nóng)、中、建四大行，我們都是總行級(jí)的用戶，這也是非常的自律才能有到今天。"

　　       邵明曉認(rèn)為，從2000年到2010年期間，龍湖商業(yè)一直處于積累經(jīng)驗(yàn)打磨團(tuán)隊(duì)階段，2010-2020年期間是系統(tǒng)性戰(zhàn)略性做公司規(guī)劃，并作為主航道快速發(fā)展的階段，二十年間有幾次"痛感"非常強(qiáng)烈的時(shí)期，包括商業(yè)項(xiàng)目占用大量資金被質(zhì)疑"拖累發(fā)展速度"的時(shí)候，以及拿貴了地，背負(fù)財(cái)務(wù)壓力的時(shí)候，直到最近幾年才算完全挺過(guò)去了。

商業(yè)地產(chǎn)也是一個(gè)資本游戲，整體投資回報(bào)率必須跑贏資金成本，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率也要高于或同步于公司整體增長(zhǎng)，這是戰(zhàn)略紀(jì)律。在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，集團(tuán)要求商業(yè)業(yè)務(wù)的毛利率要做到70%以上，整個(gè)整體投資回報(bào)率要守住6%的底線。

企業(yè)需要賺錢，資本需要利潤(rùn)。不同企業(yè)有不同的策略，只不過(guò)當(dāng)你選擇做長(zhǎng)的時(shí)候，會(huì)吸引長(zhǎng)期資本，當(dāng)你選擇短期的時(shí)候，吸引到的可能是投機(jī)資本。

詹姆斯·柯林斯將利潤(rùn)視為企業(yè)模式的副產(chǎn)品，"利潤(rùn)之上的追求"才是做到長(zhǎng)久而偉大企業(yè)的核心因素之一，而馮侖將其通俗地表達(dá)為"偉大是熬出來(lái)的"，必須做一些現(xiàn)在看上去不賺錢的事，依靠戰(zhàn)略定力才能犯更少的錯(cuò)誤。

02 刻度+手感

龍湖集團(tuán)內(nèi)部對(duì)商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)有嚴(yán)格的KPI考核指標(biāo)，整體投資回報(bào)率要保持在6%以上，租金增速保持在30%以上。對(duì)開(kāi)業(yè)年限不同的商場(chǎng)，還有更新比例和租金增長(zhǎng)要求，以保持對(duì)消費(fèi)者的長(zhǎng)期吸引力。

在保證"刻度"之外，龍湖商業(yè)則靠"手感"做事。

比如，進(jìn)入一個(gè)新區(qū)的時(shí)候，龍湖更看重"布局"本身，而不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。2010年2月，龍湖在北京朝陽(yáng)區(qū)常營(yíng)拿下一塊46萬(wàn)平米的城市綜合體項(xiàng)目，龍湖的投標(biāo)價(jià)45.4億元，比第二名整整高了7.6億元。

邵明曉回憶，投標(biāo)時(shí)"要求就出一次價(jià)，一翻開(kāi)一翻一瞪眼，要是超過(guò)第二名3000萬(wàn)就成交（心理能接受），但我多了七八個(gè)億，當(dāng)時(shí)我還心疼了這么倆月，難受。"

這些開(kāi)發(fā)難度大、利潤(rùn)薄的地塊，被戲稱為"骨頭地"，在加速商業(yè)地產(chǎn)階段，龍湖曾拿過(guò)一些"骨頭地"。

在邵明曉的背后，是龍湖創(chuàng)始人吳亞軍的支持。邵明曉開(kāi)玩笑說(shuō)，這更像"一雙溫柔的大手"推著你走，讓企業(yè)駛向正確的方向。

"但很難說(shuō)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)全集團(tuán)更剛性的拿這個(gè)去卡、拿（拿地）這個(gè)項(xiàng)目，如果生意是這么做的太簡(jiǎn)單了。""手感"就是在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的個(gè)性化算法。

在拿地過(guò)程中，龍湖會(huì)把全國(guó)劃分重點(diǎn)區(qū)域，在重點(diǎn)區(qū)域中劃出重點(diǎn)城市，在城市中"拉網(wǎng)格"找出重點(diǎn)版塊進(jìn)行布局。因此，龍湖"天街"一般是建在人流密集處的區(qū)域型購(gòu)物中心。

相比中糧大悅城，和華潤(rùn)萬(wàn)象城，龍湖更強(qiáng)調(diào)"轉(zhuǎn)念即達(dá)"。

過(guò)往幾年間，龍湖投資物業(yè)租金按年同步增速均保持在20%以上，2019年整體投資回報(bào)率則上升至7%。

在運(yùn)營(yíng)風(fēng)格上，龍湖商業(yè)前十年更偏向于香港模式，當(dāng)時(shí)龍湖密集考察、分析了恒隆，新鴻基、香港置地等香港"商業(yè)大佬"，總結(jié)做事維度和經(jīng)驗(yàn)。近幾年龍湖則在考察歐美的購(gòu)物中心"長(zhǎng)青企業(yè)"，包括德國(guó)ECE、美國(guó)WestField、Simon、Neiman Marcus，龍湖在尋找一個(gè)兼具個(gè)性和持續(xù)性的商業(yè)模式。

從去年開(kāi)始，龍湖的總規(guī)劃師和管理層密集去到重點(diǎn)一二線城市調(diào)研，對(duì)城市規(guī)劃和城市發(fā)展進(jìn)行實(shí)地深入研究，以便跟著城市的規(guī)劃發(fā)展，進(jìn)行業(yè)務(wù)布局，加速公司在TOD模式上的經(jīng)驗(yàn)積累。

龍湖集團(tuán)副總裁，商業(yè)地產(chǎn)總經(jīng)理李楠說(shuō)，龍湖希望管理層和項(xiàng)目總不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人思維，而是把自己當(dāng)作一個(gè)生意人，去考慮接下來(lái)還能怎么做。

03 未來(lái)10年

在邵明曉眼中，能看到龍湖商業(yè)的三個(gè)10年。第一個(gè)10年是邊走邊打、摸索經(jīng)驗(yàn)的十年，第二個(gè)10年是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、建立優(yōu)勢(shì)的十年，第三個(gè)10年需要建立可持續(xù)的商業(yè)模式，將龍湖商業(yè)拉進(jìn)行業(yè)TOP3。

但隨著房地產(chǎn)企業(yè)集中降杠桿，商業(yè)地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，近幾年已有超過(guò)十家地產(chǎn)公司新成立了商業(yè)地產(chǎn)部，準(zhǔn)備加碼持有型物業(yè)。

但邵明曉認(rèn)為，紅利是時(shí)代帶來(lái)的，所以模式必須面向未來(lái)，而龍湖集團(tuán)也希望建立一個(gè)"傳統(tǒng)行業(yè)未來(lái)企業(yè)"。

李楠稱龍湖商業(yè)內(nèi)部愿景為"有靈魂的空間，能共情的服務(wù)，無(wú)邊界的創(chuàng)新"。她認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最終還是要通過(guò)創(chuàng)新來(lái)提升效率和效能。

龍湖整合了包括商業(yè)在內(nèi)的各個(gè)版塊，建立了底層數(shù)據(jù)打通的數(shù)字化平臺(tái)。以商業(yè)為例，目前已經(jīng)會(huì)員超過(guò)1000萬(wàn)會(huì)員。

龍湖還計(jì)劃在既有的資金成本優(yōu)勢(shì)方面繼續(xù)"筑墻"，在一二線高能級(jí)城市加速布局，再加上龍湖集團(tuán)公司的杠桿優(yōu)勢(shì)建立"排陣"壁壘。

另外，龍湖會(huì)在項(xiàng)目層面尋求基金合作機(jī)會(huì)，"放小股出去，拿一點(diǎn)錢回來(lái)，還是龍湖運(yùn)營(yíng)"，重在模式探索，融資功能龍湖沒(méi)有那么急迫。

但最關(guān)鍵的還是如何抓住時(shí)代的節(jié)奏和人流。邵明曉認(rèn)為，做地產(chǎn)和商業(yè)首先要了解城鎮(zhèn)化進(jìn)程，而"新型城鎮(zhèn)化的核心就是大城市，城市群、衛(wèi)星城，大高鐵，大交通，城市內(nèi)的地鐵的網(wǎng)格化的毛細(xì)血管式的交通，讓這些年輕有支付能力，有活力的人口高度集聚在這些大節(jié)點(diǎn)上。帶來(lái)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、消費(fèi)升級(jí)、社交升級(jí)的機(jī)會(huì)，所以龍湖會(huì)全力切入TOD領(lǐng)域，這是可以貫穿未來(lái)十年的機(jī)會(huì)。

龍湖的策略是先做布局，站住位置，然后通過(guò)資金、運(yùn)營(yíng)動(dòng)作加速。"生意這個(gè)事不能急，因?yàn)樽罱K你不能簡(jiǎn)單為了追求一個(gè)均衡。"邵明曉說(shuō)，龍湖可以接受開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)排名穩(wěn)定在10名左右的座次，但希望商業(yè)業(yè)務(wù)能更進(jìn)一步。